变化曲线：震荡阶段

[mlmllgfk09]

问题在于，只有做出改变才能衡量收益，而损失却是立竿见影的。

这就是为什么变革常常会引起员工的抵制。他们想知道这个游戏是否值得，显然，变化越深，他们的抵制就越强烈。

在这个令人震惊的阶段，您的目标很明确：您必须说服您的团队，改变是必要的，是最好的选择。

为此，需要采取 3 个操作：

提高认识
共建变革
传达决定
提高团队意识
在正式做出决定之前，您需要奠定基础。

为此，必须让您的团队意识到遇到的问题很严重，并且解决该问题对公司至关重要。

共建变革
在提高部队意识后，您必须通过设立共建阶段来征求他们的意见。

变革不应该只由大老板来考虑和决定：团队有自己的发言权，洪都拉斯 whatsapp 电话号码列表 如果你希望他们参与项目，他们必须尽快感受到参与。

传达决定
这是成功驾驭变化曲线的基本步骤。

现在您与团队有了共同的愿景，只有从那里您才能正式传达您的决定。

但要小心：这不是在会议上宣布这一点，或更糟糕的是，在电子邮件中宣布这一点，仅此而已。

您必须制定一个沟通计划，其中包含适合所有将直接或间接受到变革影响的人员的精确步骤。

例如，对于 CRM，您不仅需要针对销售人员的沟通计划，还需要针对营销、IT 和客户服务的沟通计划。

通过完成这一切，您将说服您的团队做出改变，并且必须支持他们的质疑。

变化曲线：质疑阶段
因此，此时，您的员工已经明白变革是必要的，或者在最坏的情况下，变革将会发生。

无论发生什么，他们都必须适应，他们会变得害怕。

他们怀疑并问自己一些关键问题，例如：“我会成功吗？ », “我该怎么做？ », “我会保持高效吗？ »甚至“这就是我想要的工作吗？ »。

你必须意识到这些疑虑，不在这里犯的错误就是通过毫无疑虑地强加事物来否认它们。

我记得有一天我与一位客户进行了一次讨论......

她刚刚更改了 CRM，当我问她团队是否使用它时，她告诉我同事们别无选择，因为否则他们就会受到鞭打。

这是行不通的：在最好的情况下，团队不会使用该工具，在最坏的情况下，他们会失去所有动力。一些同事辞职了，其他人则继续工作，但不再有生产力。这很危险。

要通过这个提问阶段，你必须做两件事：

制定培训计划；
评估员工敬业度；
培训计划
首先，你必须制定一个名副其实的培训计划。

如果您满足于软件发行商提供的技术培训，那是行不通的，您知道这一点。

您需要一个长期的培训计划，计划逐步熟悉该工具的功能。

这对于战略变革也是有效的：你不能要求你的团队立即获得所有必要的新技能，你必须做好计划。

在这里，我建议您使用将变更管理概念集成到其支持中的服务提供商。

这很好，这就是我所做的，如果你想了解更多，就在这里。
承诺评估
在这个质疑阶段，你的员工不会以同样的速度发展。

为了避免在此过程中出现任何损失，您需要设置第二件事：一个晴雨表，可让您衡量员工敬业度。

对于我们的客户，我们使用自己的晴雨表，VAC 模型：V 代表愿景，A 代表采用，C 代表技能。

这里的想法是通过向团队提出正确的问题来定期对团队进行评估，以验证愿景是否得到理解、衡量承诺并评估技能的提高。

最终，我们为每个员工获得了一个这样的金字塔，并且可以在出现不平衡时快速做出反应！

如果你把工作做好了，你的员工就会逐渐获得信心，进入重新动员阶段！

变化曲线：再动员阶段
到达这里后，我们可以说最困难的部分已经完成，项目即将结束：我们看到团队正在适应，他们正在将变革融入到他们的日常生活中......

许多管理者就此止步并继续前进。这是一个可怕的错误。

该项目尚未成功，原因很简单：动作不自然。

他们需要付出巨大的努力，他们在经常离开舒适区的员工中调动了令人难以置信的能量。

他们沿着曲线前进，但可以随时后退。

更糟糕的是，他们可能会发现自己处于波浪的底部并永久放弃。

为了避免这种情况，需要采取 2 项措施：

突出成功；
规划高级培训；
突出成功
我们必须强调已经取得的成功。一切成功。

即使公司的投资回报尚无法衡量，也必然存在绿色指标：出色执行的行动、生产力的提高，甚至只是采取主动。

这是不小的成功，他们都值得被强调，以补充团队的动力。

规划高级培训
然后，这将是审查你的培训计划的好时机：逐步设置将产生新问题并提出新主题。

然后您可以投资高级培训或相关科目。

为了清楚地了解现阶段发生的情况，我邀请您收听我与一位客户录制的播客，其中奥黛丽和普里西莉亚完美地描述了他们为使数字化取得成功而进行的反思。

现在，回到我们的变化曲线，它开始感觉良好。我们到达了第四个也是最后一个阶段，即成功阶段。

变化曲线：承诺阶段
我们已经完成了：您的项目已经结束，它是成功的。您的员工已将变革完全融入他们的日常生活中，您可以衡量第一笔投资回报。

但你还有两件事要做：

现在，您必须庆祝成功：不要在这里犯的错误是在不让您的团队喘息的情况下启动一个新项目。你冒着让他们筋疲力尽的风险，并鼓励他们去别处寻找。

就像我们不会连续跑两场马拉松一样，我们不会快速连续启动两个主要项目。特别是因为你有更好的事情要做：

你必须对你的改变进行事后剖析：进展如何，困难点是什么，相反，满意点是什么？从这次经历中肯定可以吸取教训，跳过这一步将阻止您下次做得更好。

本指南即将结束，但为了感谢仍然在这里最有动力的人，我有最后一个建议给您：